老板須學(xué)會(huì)遠(yuǎn)程控制

梅特蘭：如今團(tuán)隊(duì)分散在不同地區(qū)、時(shí)區(qū)和文化中，管理者不僅要當(dāng)好“人事經(jīng)理”，還必須開展創(chuàng)造性的規(guī)劃。
有關(guān)寶萊塢(Bollywood)和板球等鮮為人知的事實(shí)的小測(cè)驗(yàn)，似乎是一種不同尋常的開啟美國(guó)和印度員工之間電話會(huì)議的方式。但事實(shí)證明，美國(guó)保險(xiǎn)公司大都會(huì)(MetLife)在培訓(xùn)其印度IT團(tuán)隊(duì)新流程時(shí)使用的這種游戲，在打破文化障礙并建立信任方面非常有效。
曾擔(dān)任大都會(huì)虛擬培訓(xùn)主管、目前在科技公司思科(Cisco)工作的珍尼特?考恩(Janet Conn)表示：“我們聽到他們大笑，并拿這些問(wèn)題互相開玩笑。”作為一個(gè)對(duì)板球和寶萊塢具體細(xì)節(jié)知之甚少的美國(guó)人，她咨詢了印度人，以確保這些問(wèn)題具有適當(dāng)難度。
她表示：“與美國(guó)相比，在印度，人們不太可能插嘴提問(wèn)，我們希望他們?cè)诟杏X(jué)足夠自在的情況下發(fā)言，向我們提供成功合作所需的反饋。”這些問(wèn)題激發(fā)了印度員工的好奇心。
人的因素的重要性再?gòu)?qiáng)調(diào)也不過(guò)分。考恩表示，在培訓(xùn)時(shí)問(wèn)幾個(gè)有關(guān)寶萊塢的問(wèn)題，增強(qiáng)了相隔遙遠(yuǎn)的同事之間的溝通和討論。“離岸團(tuán)隊(duì)太多時(shí)候被視為一臺(tái)機(jī)器，而非能夠帶來(lái)有用投入的一群人。我們都是人……要建立合作，你必須搞清楚如何找到共性。”
如今管理者的任務(wù)變得越來(lái)越苛刻，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)分散在不同的地區(qū)、時(shí)區(qū)和文化中。他們不僅需要良好的“人事經(jīng)理”技能，例如同理心和適應(yīng)能力，還必須將更多努力投入創(chuàng)造性的規(guī)劃、溝通和思考。

電腦公司聯(lián)想(Lenovo)高管伊斯拉?拉莫斯?查韋斯(Isla Ramos Chaves)表示：“我認(rèn)為這么做的作用是增強(qiáng)整個(gè)公司的良好管理水平。”查韋斯表示，與員工每天見面相比，如果員工距離遙遠(yuǎn)，保持他們的動(dòng)力就變得更重要。她管理著歐洲、中東以及非洲的虛擬團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)人數(shù)從5人到200人。
她表示，管理者需要向個(gè)人和團(tuán)隊(duì)說(shuō)明他們正如何為業(yè)務(wù)部門乃至整個(gè)企業(yè)的業(yè)績(jī)做出貢獻(xiàn)。若做不到這一點(diǎn)，就可能導(dǎo)致員工感覺(jué)孤立或不重要。
她強(qiáng)調(diào)要為每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員騰出專門的時(shí)間。“你必須與人們創(chuàng)建虛擬空間，因此，打個(gè)比方，你會(huì)說(shuō)：‘周一早晨9點(diǎn)到10點(diǎn)，我跟你們?cè)谝黄稹２还馨l(fā)生任何事，這是我們一起度過(guò)的時(shí)間。’”
混合團(tuán)隊(duì)的一些成員身處同一個(gè)辦公室，還有一些人則在遙遠(yuǎn)的地方工作，這構(gòu)成了特別的挑戰(zhàn)。管理者可能會(huì)將不那么重要的任務(wù)分配給遙遠(yuǎn)地區(qū)的員工，但相反的結(jié)果也可能發(fā)生。
在與混合團(tuán)隊(duì)的電話會(huì)議中，查韋斯要求所有人都使用電話，包括那些在辦公室的員工，使大家都有同樣的體驗(yàn)，“他們和我們”的感覺(jué)減少了。
虛擬團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人必須根據(jù)結(jié)果進(jìn)行管理，而不是以員工在辦公桌前呆了多長(zhǎng)時(shí)間作為依據(jù)。目標(biāo)需要一開始就明確，管理者和員工需要就跟蹤工作進(jìn)展以及相互提出反饋的方法達(dá)成一致。

能源集團(tuán)荷蘭皇家殼牌(Royal Dutch Shell)互聯(lián)數(shù)字技術(shù)副總裁馬克?德科爾特(Marc Decorte)表示：“團(tuán)隊(duì)需要明確的藍(lán)圖，這樣他們就可以在不需要被微管理的情況下明白前進(jìn)方向。”他的團(tuán)隊(duì)分散在世界各地。“績(jī)效合約需要基于員工工作的價(jià)值，因?yàn)槟鞘菍?duì)經(jīng)營(yíng)底線的價(jià)值，而非工作量或工作方式。”

向虛擬團(tuán)隊(duì)引入技術(shù)也需要謹(jǐn)慎處理。如果遙遠(yuǎn)地區(qū)的員工把新的要求（例如使用網(wǎng)絡(luò)攝像頭）視為一種監(jiān)視方式的話，信任可能會(huì)受損。
美國(guó)咨詢公司Remote Leadership Institute聯(lián)合創(chuàng)始人韋恩?蒂梅爾(Wayne Turmel)表示，無(wú)意監(jiān)視團(tuán)隊(duì)的管理者需要明確這點(diǎn)。“公開且誠(chéng)實(shí)地討論這些工具為何重要，以及團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)如何使用和何時(shí)使用這個(gè)工具，將大大有利于降低人們的恐懼。在另一方面，如果你要用網(wǎng)絡(luò)攝像頭‘突擊檢查’你的手下，或者確定他們是否在他們應(yīng)該在的地方，那么或許他們不是有問(wèn)題的人。”
譯者/梁艷裳